He tenido el privilegio de conocer a directivos de todos los sectores, varios de ellos con el nuevo cargo de “CDO”, en el que la D tiene que ver con Digital o con Datos. La conclusión que he extraído tras ver en acción a los mejores CDOs es que trabajan activamente para que su cargo desaparezca. O mejor dicho, para hacer que su actual trabajo resulte innecesario. Estos directivos necesitan ser diferentes, en lugar de un creador más de silos o imperios de nuevas ideas emergentes.
Aunque los CDOs aportan experiencia en la creación de aplicaciones digitales, su papel principal es empujar a la organización a adoptar formas nuevas o adicionales de trabajar. Esto consiste en identificar las fortalezas de una empresa y combinarlas con las características que exhiben las organizaciones más atentas, objetivas y orientadas al exterior. De este modo, se van introduciendo los cambios necesarios para integrar esa “D” de una forma progresiva en las mentalidades y capacidades de la plantilla.
Comparto estas observaciones tras haber conversado con cientos de clientes, además de formar parte del equipo que co-diseñó la estrategia digital original de McDonald’s, hace casi una década. En aquel momento, vimos que resultaba muy improbable que el cargo, tal y como estaba diseñado, fuese a ser permanente; y estábamos en lo cierto.
Estos directivos necesitan ser diferentes, en lugar de un creador más de silos o imperios de nuevas ideas emergentes
¿Qué papeles desempeñan generalmente los grandes CDOs, y por qué son tan pasajeros?
La silla vacía
Hay una historia muy integrada en la cultura de Amazon, y es que Jeff Bezos siempre insistía en que hubiese una silla vacía durante las reuniones. Esa silla representaba al cliente que, aun sin estar presente en la reunión, era la persona más importante. La orientación al cliente debe convertirse en una filosofía que impregne todas las decisiones, en lugar de una consideración periódica y dejada de lado debido al frenético trabajo diario.
El CDO contribuye a colocar a los clientes en lo más alto de la agenda. Son los que realizan las preguntas sencillas. Algunas tan sencillas que muchas compañías las pasan por alto y por lo tanto no son capaces de responderlas hoy en día. ¿Quién es el cliente? ¿Cómo es su experiencia con nuestra marca actualmente? ¿Qué es lo que les frustra y cómo podemos saberlo? ¿Qué es lo que realmente quieren?
El espejo de la organización
Resulta más sencillo justificar por qué se necesita un cambio que realizarlo, tal y como vimos tras un estudio llevado a cabo en 2021 entre 10.000 líderes empresariales. El 90% de esos líderes admitían que les preocupaba no comprender o responder a sus clientes de forma adecuada. Pero, al mismo tiempo, tan solo el 50% pensaba que necesitase llevar a cabo una transformación para resolver esta cuestión. Me pregunto si el otro 50% esperaba que fuesen sus clientes los que cambiasen, una mentalidad bastante común hace una década.
El CDO es quien sostiene el espejo para que la organización pueda examinarse a sí misma, presentando objeciones ante las conjeturas, cuestionando las creencias subjetivas mediante datos objetivos y resaltando las verdades incómodas que otros intentan justificar.
El CDO es quien sostiene el espejo para que la organización pueda examinarse a sí misma, presentando objeciones ante las conjeturas, cuestionando las creencias subjetivas mediante datos objetivos y resaltando las verdades incómodas que otros intentan justificar
El creador de historias
La transformación y la gestión del cambio en general requieren de capacidad narrativa. Un gran CDO decodifica la “D”, facilitando su comprensión y añadiendo contexto al significado del término “digital” para el negocio, junto con otras palabras que también se suelen emplear, como “ágil”. Los CDOs emplean datos para mostrar donde se está malgastando el esfuerzo y el dinero y como pueden redirigirse hacia actividades más competitivas y una toma de decisiones más rápida, dando vida a estas oportunidades a base de analogías y metáforas.
Estos grandes CDOs no se obsesionan con los datos o la digitalización como resultado final. En lugar de ello, se centran en cómo emplear esa tecnología y herramientas para alcanzar los objetivos de negocio. Pintan una imagen detallada de cómo podría ser una mejor experiencia del cliente, producto o servicio, y también por qué esto debería ser interesante para toda la plantilla.
El educador
Tanto la curiosidad sin experiencia como el aprendizaje sin práctica resultan inútiles. Los CDOs explican claramente que toda la organización debe mejorar sus capacidades, empezando por la cúpula directiva. De hecho, consideran el aprendizaje continuo como una característica de las organizaciones y líderes actuales, y ven el espacio de trabajo moderno como un lugar donde aprender. Los CDOs ayudan a todos los niveles de la organización a comprender el papel que la tecnología puede desempeñar (o no) a la hora de resolver las necesidades del cliente y desmitifican tecnologías como la nube.
Guías Culturales
Los grandes CDOs colaboran con el CIO (Chief Information Officer o Responsable de Información), y cada vez más a menudo con el CPO (Chief People Officer o Responsable de Personas), para crear un triunvirato de transformación digital o habilitada por los datos: cultura, capacidades y cambio tecnológico centrados en los clientes. Son muy claros acerca de la cultura que quieren crear, pero experimentan para descubrir las nuevas formas de trabajar que resultan más efectivas y pueden ser escaladas junto con la compañía. Los roles tradicionales de los altos cargos o CXO, crean silos verticales, mientras que los CDOs crean silos horizontales, dividiendo la organización de forma transversal para ofrecer valor y empoderar a la plantilla. También valoran la capacidad de los procesos internos, como mecanismos de reconocimiento y recompensa, roles laborales y estructuras de gobierno para apoyar esta mentalidad iterativa y experimental. Promueven de forma intencionada el éxito del pasado y las oportunidades del futuro.
Decisión, no disrupción
Finalmente, el CDO aporta gran inteligencia emocional a la organización. Cuando se requiere un cambio que afecta a toda la organización, ser un experto no resulta suficiente. Un CDO debe tener humildad y ser consciente de que su rol se basa en hacer evolucionar a la organización, no en salvarla. Por lo tanto, generalmente suelen mostrar tres características que, en mi opinión, resultan esenciales en un líder moderno: persistencia, resiliencia y sentido del humor.
Los CDOs con mayor éxito orientan la cultura de la organización hacia la auténtica digitalización, en lugar de únicamente llevar a cabo proyectos digitales. Esto también se puede aplicar a los Chief Data Officers. Los mejores que he conocido buscan convertir los datos en un recurso que todo el mundo pueda utilizar para generar acciones, no solo conocimientos. Comprenden la dinámica de la organización, pero se juzgan a sí mismos según un estándar diferente, evitando involucrarse en aspectos políticos.
Estas transformaciones no deberían concluir nunca, sino imbuir a la organización con la capacidad de mejorar continuamente. Dicho esto, tarde o temprano llegará el momento en que el CDO haya puesto a funcionar el mecanismo del cambio y pueda dar un paso atrás, dejando de ser el motor principal para poder afrontar el siguiente reto, ya sea en un puesto de la misma compañía o cambiando a una nueva organización para afrontar nuevos retos.
