Las entidades bancarias, como ha ocurrido en otros sectores, han incluido como elementos habituales en sus procesos de trabajo metodologías y herramientas ágiles como Scrum, Kanban o Lean StartUp, pero enfocados a áreas de entrega de producto y servicio con un componente esencialmente tecnológico y motivados por la necesidad de acompañar a sus clientes en el mundo digital. Aunque hasta el 75% de empresas según un estudio realizado por Paradigma Digital ha iniciado procesos de agilidad, al final solo el 20% ha conseguido escalar este modelo.
Precisamente para conocer cuáles son los desafíos que impiden escalar modelos ágiles en una empresa, Paradigma Digital ha reunido a expertos en transformación digital del sector bancario del Banco Santander, ING, BBVA o Nationale-Nederlanden. La principal clave para escalar el modelo es ser consciente de esta necesidad de escalar el modelo ágil como ha señalado Flávio Leomil Marietto, Global Agile Transformation Leader en Santander Global (Spain): “Hemos pasado de tener equipos ágiles a escalar el modelo a nivel organizacional. Hoy sabemos que tenemos que involucrar a toda la empresa. Por ejemplo, una de las áreas claves en la transformación agile es RRHH y al principio no lo sabíamos”. Pero ¿cómo hacerlo de manera exitosa? Entre las claves que han encontrado según su experiencia Banco Santander, ING, BBVA o Nationale-Nederlanden han destacado las siguientes:
1. Flexibilizar el uso de frameworks, welcome Mojito! ¿Cuál es el framework agile que se adapta a tu compañía? ¿Scrum, SAFe, Less, Nexus …? Según coincidieron los expertos, aunque algunos estudios mencionan que ocho de cada diez empresas utiliza Scrum al escalar a toda la organización, no hay que ser rígidos en este sentido. “Ningún framework se adapta completamente a las necesidades de todos los equipos y trabajos” explica Félix Manuel García Martínez, Release Manager Corporate Security en BBVA, según su experiencia con equipos ágiles en su organización. Para Ivan Corps, Enterprise Lean & Agile Coach en ING, la flexibilidad es clave para poder escalar la agilidad a nivel de toda la compañía: “pasa por aplicar la “técnica del mojito”, ir cogiendo ingredientes y hacer tu propia bebida, el framework que mejor se adapta a lo que necesita cada equipo según su situación”.
2. Aplicar una gestión agile bidireccional “top-down” y “bottom-up”: Según la experiencia de los distintos expertos, la evolución hacía la agilidad debe venir tanto de arriba abajo como de abajo a arriba. “Si esperas que emerjan equipos ágiles top-down solo o bottom-up esto no es probable que ocurra, debe haber una evolución en paralelo en ambos sentidos” explica Javier Ferrer, Programme & Change Manager en Nationale-Nederlanden.
3. Crear foros de escalados: Los equipos con flujos de trabajo colaborativos deben saber fácilmente qué tareas están a la espera de otras y cuándo pueden empezar con su parte del trabajo. Para ello es necesario impulsar una fuerte cultura relacional. En el caso del BBVA, García Martínez señala que “el uso de herramientas como foros de escalados para compartir información semanalmente y revisar dependencias es esencial”.
4. Impulsar el protagonismo de los equipos ágiles: Desde su experiencia, tanto Marietto en el Banco Santander como Ferrer en Nationale-Nederlanden destacan como clave del éxito al escalar un modelo de agilidad a nivel organizacional la necesidad de que los impulsores de equipos ágiles sean protagonistas y formen parte de la transformación. “Necesitas aliados y protagonistas en todas partes para reducir la resistencia”, declara Ferrer. En el mismo sentido concluye Marietto: “No debes impulsar algo con una persona sin darle a conocer toda la propuesta y ofrecerle la posibilidad de ser parte de la solución”
5. Extender agile más allá del ciclo de desarrollo: No terminar la colaboración del equipo desarrollador en la entrega del software sino continuar, “darle un contexto de lo que tienen que solucionar y que sigan ese desarrollo para posibles mejoras y calidad. Darle la oportunidad de estar cerca del usuario también una vez que se ha entregado el software” explica García Martínez según su experiencia en BBVA.
